為理想長跑者揭秘金牌店長的八大職業習慣之

當一名店長通過自我驅動、長遠眼光、把握關鍵這三種個人修身的職業習慣使得自己已經完全具備控制自己、把握自己的能力以后，然后又通過律己成全、感同身受、整合效應這三種職業習慣求得各種外部資源的合作，而后再通過總結提升的職業習慣，使自己不斷地由勝利走向勝利，或者是當遭遇挫折時能夠頑強地走出沼澤地，從而鳳凰涅盤、蒼鷹再生。

那么，是否是只要培養起了這七個習慣以后，我們的店長就成為卓越的店長了呢?我們這些卓越店長所管理的門店就成為了卓越的門店了呢?個人感覺似乎還是差那么一點，那就是前三種習慣打造了一個優秀的個體，而后三種習慣則可以成就一個優秀的團隊，而總結提升則使得這種追求卓越的過程得以持續，但是要想把店長所處的團隊也打造成卓越團隊的話，使得卓越店長這滴水至少要能夠靠一汪湖水得以長期延續生命的話，那么卓越的店長還需打造一個卓越的門店經營團隊才行。

如何才能做到這一點呢?我們還需要一座燈塔，那就是理想，也就是愿景。

前面在長遠眼光部分我舉了一個三個磚匠的例子，說明了磚匠們不同的個人愿景對自己未來的前途的影響究竟有多大。事實上，個人是如此，企業或者某一家門店也是如此的，如果把門店團隊中每一個員工都看做是五官、四肢、五臟六腑等等身體的各個有機體的話，那么一個門店團隊的命運與個人的命運的演繹也就有著同樣的道理可循了。

一個由理想牽引或者叫愿景牽引，與一個沒有理想或愿景牽引的團隊的差異是巨大的，曾經日本女排就是在“10年內拿到世界冠軍”這一愿景下奮勇拼搏，最后成就夢想的，中國女排在袁偉民教練的領導下也同樣是憑借“拿世界冠軍為國爭光”這一愿景來充分激發全體隊員、教練、陪練者們的潛能而最終如愿以償的。

這“跟我上”與“給我上”這一字之差，其實就檢驗出了理想信念對我們的影響力達到了何種程度。希望那些追求卓越的店長們在確定了理想了以后，能夠對自己的員工說一聲“跟我上”而不是“給我上”，只有如此，才會真正發揮理想的魅力。

一般而言，企業愿景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業大多具有一個特點，就是強調企業愿景的重要性，因為唯有借重愿景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。

Nanus(1992)在其“愿景領導”(Visionary Leadership)一書中正式提出“愿景領導”一詞并強調在所有領導功能中，領導者對愿景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有愿景的領導者。Nanus(1992)認為所謂的愿景領導是指設計組織實踐可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向。

個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意向或景象。它根植于個人的價值取向，得到個體的深度關切，具有感召人心的力量。與之相對應的“組織愿景”是指建立在組織員工共同價值觀基礎之上的，對組織發展的共同愿望。它表現為組織成員共同認可、接受并內化為自身追求的組織使命、任務、目標以及價值信念體系，能夠產生眾人一體的感覺，使組織孕育無限的生機和創造力。

上述的是關于企業的愿景領導，也許有許多店長會問，作為不上不下、夾在企業與員工個人之間的門店又如何去建立自己這樣一個團隊的愿景呢?既然企業都已經有共同愿景了，那么將這個愿景細化到門店也就可以，何必又再去費神搞個什么門店愿景呢?

當我們接觸大潤發、沃爾瑪、家樂福等外企以及聯華、華聯、農工商等國內企業的一些金牌店長，在與他們交流以后，他們都有一個共同的體會，靠嚴格的目標管理是可以取得短期的成功的，有時甚至會非常出色，但是要想取得長期的、可持續的優異的經營業績，要想使得門店整個團隊在公司內部以及行業內部都取得有口皆碑的贊譽的話，沒有有效的愿景領導是不可能實現的，純粹靠金錢等物質利益的刺激只能維持一個階段的工作熱情以及并不是很高的工作質量，而當一個團隊依靠愿景來牽引，同時有機地結合物質上的、精神上的激勵的話，這樣的團隊將保持高昂的士氣，會有一種英雄的氣概，會在整個大團隊中形成醒目的識別色，并對大團隊的士氣和戰斗力產生非常關鍵的影響。

所以，請店長們千萬不要小看了自己，特別是那些已經進入優秀境界的店長們千萬不要停下你們的腳步，能夠成為一名金牌店長，對你的人生價值將是一種非常高的認可。

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