易盟家政O2O第一人：打造家政界的攜程

傅彥生是技術出身，他認為自己的特長并不在對外宣傳上，但最近參加行業會議他的演講卻很受歡迎。傅彥生覺得這并不是他自己有什么吸引力，而是大家對他講的話題感興趣——傳統家政行業怎樣變革、怎樣結合互聯網提高這一行業的效率。

2013年，O2O無疑是年度熱詞之一。作為家政O2O的探路者，易盟已有深刻的商業實踐在前，現在，傅彥生希望讓外界更多地了解易盟，了解他的家政O2O之路。

八年拱卒

創立易盟之前，傅彥生在中國電信工作。當初之所以選擇做家政行業，他主要是考慮到這個行業在中國有巨大市場需求，而傳統家政服務業一直沒有擺脫散、雜、亂的局面，服務也根本談不上標準化、產品化。

在主導易盟A輪投資的“王連鎖”（王岑，天圖資本高級合伙人）眼中，易盟是這樣一家公司：它正在做的行業市場規模巨大，但整合難度極高，臟活爛活沒人愿意干（誰都不愿做last mile）。這個行業未來數十年都將處于上升趨勢，它會是大消費中的重要一環，盈利模式清晰可見，它既具有互聯網的爆發性，又有傳統行業的管理與時間門檻。

但同時，這個行業一盤散沙，缺乏統一規范。投資家政行業風險巨大，競爭者與后來者對行業的沖擊會很大，行業自身發展具有諸多不確定性。

王岑在投資每個項目前都會在朋友圈里做一個調查：看投資案例是否是日常消費所必須的。這種調查幫助他投資了周黑鴨、伊美爾整形美容、曼卡龍珠寶等知名項目。然而，投資易盟時他曾有過糾結。

當時，盡管調研結果令他滿意，周圍朋友圈里都需要家政服務。但困擾他的最大問題是：家政行業是一個看似很“有潛力”的行業，似乎只要與家政公司形成聯盟，盈利就很容易。但細心觀察就會發現，家政公司或許是這個世界上跳槽率最高的行業。“家政人員缺乏‘粘性’，工作報酬、時間、地域甚至心理因素都有可能造成家政人員流失。如何留住高質量的家政服務人員并讓他們接受分成這種方式是我投資時最大的困惑”王岑坦言。

傅彥生最終解除了王岑的顧慮。他采取一系列辦法運用互聯網將各方資源進行高度整合，用O2O模式改變了家政服務業的陳舊局面。

把人打造成產品—— 服務標準化

王岑的判斷相當精準。在家政服務業，人員對平臺的粘性并不強。她們只是將家政服務看作臨時工而非一種職業——今天在這個家政公司登記，明天可能就換了另外一家。她們無法為自己的職業化鋪平道路，而家政公司也沒有為她們設計一條這樣的路。

易盟則是這么做的。先進行廣泛招工對其進行專業化培訓，然后和服務人員簽訂協議并建立她們的個人工史。同時，95081豐富的訂單量也能確保她們找到活干，這樣就增大了服務人員對95081平臺的粘性。

這只是服務標準化的第一步，讓服務人員“安心”之后，更重要的工作是服務管控。傅彥生認為，服務不能沒有一個管控體系，服務標準化、統一化的關鍵就在于管控。為此，易盟專門成立了研究中心和標準化中心，訂立了數十項詳細標準，精確到各項勞動的具體操作——床單怎么換、桌子怎么擦，保證每個人的服務質量能夠當做產品自由輸出。

易盟就像家政界的攜程

家政市場上供需雙方的需求都是巨大的，一邊是急于找到合適阿姨的雇主、一邊是急于找到活的外地務工人員，雙方都不知道該去哪兒找、通過什么渠道來找最有效率。

從某種角度來講，易盟在做的事情很像家政服務界的攜程。Ctrip作為平臺，連接的是消費者和酒店、航空公司，而95081連接的則是雇主—（家政公司）—服務人員。傅彥生介紹說，“我們和家政公司之間的關系如果跟攜程與商務酒店的關系做一個對比的話，就會發現這兩對關系中雙方角力的進程是相反的。酒店開始對攜程不抗拒，現在才開始抗拒并且開始擴展自己的業務；家政公司以前一直很抗拒易盟，但現在它們發現不和易盟合作日子越來越難過。未來小型家政公司在一定范圍內仍然會有市場，但它們對易盟這類網上平臺的依賴性一定會越來越強。”

2012年12月，95081的App上線，截止2013年12月，移動端的業務增量平均每月保持在10%—20%，每月在總業務量中的占比也保持在15%左右。每天95081北京地區的接單量大概在3000單左右，其中移動端的接單量就有300到400單，周六日尤其火爆。

我們已走在前面

2013年是家政O2O大爆發的一年，最近，美國投資界有幾筆很大的投資都投在家政行業，Homejoy、Handybook、Care.com等網站也做得風生水起。如果沒有借助互聯網，美國家政服務業的效率大概會降低70%。但僅有線上是不夠的，當美國同業到易盟參觀時，他們對易盟的落地服務非常感興趣，因為在美國已有不少供需雙方的矛盾、傷害事件爆出。

在易盟，山姆大叔驚訝地發現，95081已經遠遠走在他們前面，個人終端已經能夠對服務人員進行精準定位和勞務信息即時送達。

傅彥生潛心八年著力打造產品和服務，借助O2O模式將易盟打造成家政服務業的攜程，八年辛苦，終于一日將軍。

訪談實錄：

問：傳統家政行業存在嚴重的“信息不對稱”，客戶不知道去哪找服務人員，不知道誰能滿足自己的需求；服務人員也不知道怎樣獲得客戶，這個問題易盟怎么解決的？怎樣利用互聯網將二者結合的？

傅彥生：這個問題是傳統家政業很現實的一個問題。比如說，我想找一個四川籍的、年齡在30—50歲之間的月嫂，北京有沒有呢？肯定是有的，但客戶不知道該去哪里找；而對服務人員來說，我下午可以干幾個小時活，但我不知道誰家需要小時工，得在網上找半天，結果可能找到西城區有一家客戶需要小時工，但我住在東城，坐車過去可能還要一個多小時。事實上我們可以發現，對供需雙方來說都存在信息不對稱的問題。

易盟通過O2O正好可以解決這樣一個問題。首先，現在我們的數據庫里已經有十幾萬人的數據，這個數字大致可以應對互聯網環境下的“碎片化”搜索——比如，我想要一個符合我各項要求的人，可以在數據庫內進行精準化匹配，這樣就能判斷這個活由哪個家政員去干、由哪個公司去干，在很大程度上解決了客戶尋找服務人員時面臨的信息不對稱問題。

對于第二個不對稱，我們的解決辦法可以叫“碎片化的服務資源”。比如說我平時沒事可以出去干幾個小時的活，這就是一種“碎片化的服務資源”；第二種情況是這樣：我早上六點到下午兩點可能會在某個地點干8個小時的活，但兩點之后的剩余時間我不知道什么地方有我合適的活。這就產生一個問題：怎樣用O2O把這些碎片化的勞動力資源整合起來。我們讓服務人員注明她在哪個時間段可以干活，這樣就能對其進行合理安排，解決信息不對稱的問題。

另外，我們還會給服務人員配備一個終端，她在一個地點的工作完成了終端會提示她下一個最近的工作地點在哪。通過這種O2O模式把“碎片化”的服務同客戶需求結合起來，讓它們彼此對稱。

問：家政工作有其特殊性，中國消費者會更傾向在線下和服務人員見面、溝通，供需雙方合作意向的達成很難完全在線上實現，這方面易盟有哪些解決之道？在線下都做了哪些功夫？

傅彥生：這也是一個由來已久的問題。美國和日本的情況就跟中國不大一樣。他們是不允許挑人的，客戶和服務人員幾乎沒有線下交流，之所以這樣主要是因為他們的人權觀念——為什么你就可以挑揀我？

日本的這種情況就很明顯：我需要什么樣的人會和你講清楚，到時你就派一個符合要求的人來就行了。但在中國必須得由家政公司帶服務人員到客戶家里見面深入聊，客戶可能還要見好幾個最后從中選一個。這種情況的產生，表面原因是由于客戶要求千差萬別，而實際上是因為中國家政服務還沒有標準化、產品化。

正常情況應該是：我想要一個伺候老人的，你派來一個人就應該沒問題，三星或者五星的公司——價格什么樣、相應的服務什么樣，都應該是標準的，這就能節省雙方很多時間。所以，為什么這么多年易盟沒有做大規模宣傳，就是因為我們一直在做的就是這件事。易盟專門建了一棟樓來給服務人員做培訓，就是想把服務產品化、標準化。

易盟內部有32項服務標準，定得非常詳細，服務人員都會按照這些標準執行，這樣客戶就不用再花大量時間去挑人、面試了，因為服務都是一樣的。這就能解決線上、線下對接的問題。

問：易盟的門檻在哪？和同業相比它的優勢在哪？

傅彥生：對服務的管控是最大的門檻。相對來說，服務是標準化程度不那么高的產品，如果只是把服務人員的信息放到網站上、后續什么都不做的話，那一定是做不長的。

易盟的優勢就在于它把服務標準化、統一化了，這和傳統的家政服務是不一樣的。我們對服務人員有相當專業的培訓，還會給她們繳納各種保險，而且95081的訂單量足夠大，能確保服務人員找到活干，這樣自然能夠留住人。

問：易盟現在的盈利模式是怎樣的？和線下家政公司是加盟關系嗎？

傅彥生：我們現在主要通過訂單分成實現盈利。在我們做家政O2O之前全國已經有了很多小型家政公司，但其從業人員的素質都不高。他們缺乏產品統一、服務統一，我們正是把這兩個“統一”注入小型家政公司了，所以把易盟和家政公司的關系描述為“合作方”或者“服務商”可能更確切。

問：在創業過程中，您覺得家政O2O最大的困難是什么？

傅彥生：我覺得最難的是標準化服務。我對美國家政服務行業一直比較關注，我發現，他們的網站、電話、營銷都非常好，App也不錯，但最底下的根基卻是缺乏的，服務人員也是缺乏的。他們現在才剛剛開始跟家政公司談合作，家政公司能否接納是一回事，即便它們愿意合作了，你的系統能不能承載那么多人又是一回事，而這些問題易盟五年前就遇到了。

最重要的一點是家政服務人員從哪來。人員的積累需要漫長的時間，這個原始積累的過程易盟已經做過了，現在數據庫里的人都是反復測試過的，評級也都有了，標準化的人是標準化服務的關鍵，這些都需要長時間的積累，而時間就是最大的門檻。